Case Study: Niederlassungsleiter Kälte- und Klimatechnik

Der Kunde

Ein etabliertes, mittelständisches Dienstleistungs- und Projektunternehmen der Kälte-, Klima- und Lüftungstechnik mit mehreren Standorten in Süddeutschland. Die Niederlassung für Service und Projekte ist in eine deutschlandweite Organisation eingebettet und verantwortet den kompletten P&L-Bereich für die Region.

Kernleistungen sind Planung und Bau von Kälte- und Klimaanlagen, Retrofit und Modernisierung sowie Wartung und 24/7-Service für Industrie, Retail, Logistik und Gesundheitswesen.

Die Position

• Stellenbezeichnung: Niederlassungsleiter (m/w/d) Kälte- und Klimatechnik
• Funktion: Ergebnisverantwortliche Leitung der Niederlassung inklusive Vertrieb, Projektabwicklung und Service.
• Befugnisse: Vollumfängliche Budget- und Personalverantwortung.
• Zuständigkeit: Region Süddeutschland mit rund 65 Mitarbeitenden, davon etwa 35 Service- und Montagekräfte, bei einem Umsatz im zweistelligen Millionenbereich.
• Berichtslinie: Geschäftsleitung Deutschland beziehungsweise Bereichsleitung Service und Projekte.

Die Herausforderung

• Enger Kandidatenmarkt: Starke Nachfrage nach Führungskräften mit echtem Kälte- und HLK-Background und P&L-Erfahrung.
• Standortbindung: Kandidaten mit regionalem Netzwerk zu Kunden, Nachunternehmern und Technikern wurden priorisiert, Relocation war nur begrenzt realistisch.
• Doppelrolle gefordert: Unternehmerische Steuerung über P&L und Wachstum kombiniert mit operativer Nähe und baunaher Führung im Tagesgeschäft.
• Diskretion: Als Nachfolgeaufgabe musste die Suche vertraulich erfolgen.
• Muss-Kriterien: Führung von Service- und Projektgeschäft, Erfahrung im Angebots- und Nachtragsmanagement sowie ein belastbarer Track-Record in der Ergebnisverbesserung.

Die Aufgaben

• Aufbau und Führung der Teams in Service, Projekt und Backoffice inklusive Succession und Recruiting.
• Vertriebssteuerung für Neugeschäft und Bestandskunden sowie Angebots- und Kalkulationsfreigaben.
• Operatives Exzellenzprogramm zu Termintreue, Nachtragsmanagement sowie Material- und Subunternehmersteuerung.
• Verantwortung für Qualität, Arbeitssicherheit und Prozesse sowie KPI- und P&L-Steuerung.

Die Erfolgsstrategie

• Markt- und Zielfirmenmapping (2 Wochen): Systematische Identifikation von Wettbewerbern, Nachunternehmern und angrenzenden Branchen wie Kälte, TGA, Anlagenbau, Retail- und Food-Kälte sowie Pharma und Logistik – priorisiert nach Teamstärke, Projektmix, Servicequote und regionaler Nähe.
• Direktansprache in mehreren Wellen: Paralleltelefonie auch außerhalb üblicher Zeiten und fokussierte Ansprache über berufliche Netzwerke. Die Nutzenargumentation lief über Gestaltungsspielraum, klare P&L-Verantwortung, starken Service-Footprint und kurze Entscheidungswege.
• Kompetenz- und Kulturfit-Checks: Strukturiertes Interviewing mit situativen Praxisfällen wie einem Claim- und Nachtragsfall, der Überstunden- und Bereitschaftssteuerung oder einem kritischen Inbetriebnahmetermin. Ergänzt um einen Referenzrahmen nach dem Zwei-Quellen-Prinzip und ein Management-Persönlichkeits-Screening auf Führungsreife, Konflikt- und Umsetzungsstärke.
• Value Proposition schärfen: Transparentes Vergütungspaket aus Fixum und KPI-gebundenem variablen Anteil, Dienstwagen, zielgenaue Weiterbildungsbudgets, Subunternehmer-Pool, Unterstützung beim Teamaufbau und eine definierte 100-Tage-Roadmap.
• Enges Prozess- und Kandidatenmanagement: Wöchentliche Shortlist-Reviews, geblockte Interview-Slots, Feedback innerhalb von 48 Stunden, Entscheidungs-Workshops mit CFO und Operations inklusive Case-Diskussion sowie Angebotserstellung am selben Tag.

Das Fazit

Innerhalb von acht Wochen entstand eine belastbare Shortlist mit branchennahen Führungskräften, die sowohl P&L-Verantwortung als auch baunahe Führung mitbringen. Den Zuschlag erhielt ein Kandidat mit 12 Jahren Führungserfahrung in HLK und Kälte, nachweisbarer Ergebnisverbesserung in Service und Projekten sowie einem starken regionalen Netzwerk.

Der Start wurde über ein 100-Tage-Onboarding begleitet – mit Kunden- und Team-Roadshows, einem KPI-Cockpit und einem Maßnahmenplan für Materialfluss und Nachtragsquote. Bereits im zweiten Quartal nach Start lagen Auftragseingang und Deckungsbeitrag oberhalb der Planwerte.