Case Study: Technischer Geschäftsführer

Der Kunde

Ein familiengeführtes, international tätiges Maschinenbauunternehmen mit Schwerpunkt Sondermaschinen, Automatisierung und mechatronische Systeme für die Prozess- und Verpackungsindustrie.

• Mitarbeitende: rund 850.
• Standorte und Umsatz: drei Produktionsstandorte in der DACH-Region, Umsatz über 200 Mio. €.
• Ausgangssituation: Nach starkem Wachstum, gestiegenen Stückzahlen und zunehmender Variantenkomplexität sollte die technische Gesamtverantwortung neu gebündelt werden.

Die Position

• Stellenbezeichnung: Technischer Geschäftsführer (m/w/d)
• Funktion: Mitglied der Geschäftsführung, verantwortlich für Engineering, Produktion, Qualität, Service und Industrial IT
• Befugnisse: Gesamtprokura im technischen Bereich, Investitions- und Personalhoheit nach Geschäftsordnung
• Umfang: rund 420 Mitarbeitende (davon 140 Engineering, 240 Operations, 40 Qualität & Service), CapEx-Budget von ca. 18 Mio. € pro Jahr
• Berichtslinie: An CEO und Gesellschafterkreis; enge Schnittstellen zu Vertrieb und Finance

Die Herausforderung

• Seltenes Profil: Kombination aus Geschäftsführungsreife, Operations-Skalierung, R&D-Tiefe (Mechanik, Elektrik, Embedded-Software) und P&L-Verständnis.
• Markt und Diskretion: Aktiver Wettbewerb um dieselben Zielpersonen; die Suche erfolgte vertraulich.
• Standortbindung: Präsenz am Produktionsstandort erforderlich, begrenzte Umzugsbereitschaft.
• Kultur-Fit: Mittelstand, hands-on und pragmatisch – gesucht war ein „unternehmerischer Ingenieur“ statt eines reinen Konzernmanagers.
• Vergütungsrahmen: Attraktiv, aber mittelstandskompatibel; variable Anteile an Unternehmensziele gebunden.
• Transformationsdruck: Parallel laufende ERP-Einführung, Layout-Redesign der Montage und Lieferkettenrisiken.

Die Aufgaben

• Skalierung von Entwicklung und Operations (Make-to-Order → Configure-to-Order)
• Operational Excellence: OEE-Steigerung, Senkung der Qualitätskosten, Halbierung der Lead Time
• Produkt- und Technologie-Roadmap (Elektronik/Software, IIoT, modulare Plattformen)
• Transformations- und Change-Leadership (Struktur, Kultur, Digitalisierung, Talentaufbau)

Die Erfolgsstrategie

• Bedarfsklärung und Scorecard: Workshop mit CEO, Personalleitung und Werkleitung; Kompetenz- und Erfolgs-Scorecard mit klar priorisierten Must-haves und Nice-to-haves.
• Research und Zielfirmen: 112 Zielfirmen in DACH und Grenzregionen aus Sondermaschinenbau, Automatisierung, Robotik, Verpackung und MedTech-Equipment; Mapping von Technik-GF-, COO- und VP-Rollen.
• Diskrete Direktansprache: Telefonische Ansprache auf C-Level, flankiert durch fokussiertes LinkedIn-Outreach und Branchen-Referrals.
• Mehrstufige Auswahl: Vorqualifizierung, 90-minütiger Deep-Dive inkl. Case „Lead Time halbieren“, Werksrundgang mit Kultur-Assessment sowie Business-Case mit 12-Monats-Plan und Referenzprüfung.
• Candidate Experience: Wöchentliche Status-Updates, verlässliche Feedback-Zyklen und ein klarer Prozessfahrplan minimieren Absprünge.
• Angebot und Onboarding: Marktgerechte Vergütungsmatrix (Fix/Variabel/LTI), Relocation-Support und 100-Tage-Onboarding mit Reviews an Tag 30, 60 und 100.

Das Fazit

Innerhalb von sieben Wochen entstand eine Shortlist mit vier überzeugenden Persönlichkeiten. Die Entscheidung fiel auf eine Führungskraft mit dualer DNA aus Operations und Entwicklung, belegten OEE-Steigerungen (+9 Prozentpunkte), einer NCR-Reduktion um 35 % und Erfahrung im Aufbau modularer Produktplattformen.

Ausschlaggebend waren unternehmerische Haltung, Change-Stärke und ein klarer 12-Monats-Plan mit messbaren Quick Wins – von der Montage-Taktung über Dual Sourcing bei Lieferanten bis zu Engpasskompetenzen im Software-Engineering.

Wirkung nach 6 Monaten

• Lead Time im Montage-Kernprodukt: −22 %
• OEE im Engpassbereich: +6 Prozentpunkte
• Qualitätskosten (Cost of Poor Quality): −18 %
• Time-to-Market der neuen Variantenplattform: −3 Monate